第一章 企业数字化转型的次序
按照由浅入深、先外后内、先基础后核心的原则，业内资深专家给出了以下转型次序，供企业参考：
一、 从管理入手，优化行政和决策
行政：也就是每个公司都有的日常事务，如：员工请假、出差申请、会议申请等等
决策：各级领导、对企业内部事务的关键环节、关键节点，做出决策和审批的过程
二、 从用户入手，优化营销和服务
营销：产品销售之前的有关事务，如：销售线索获取、线索筛选、产品销售、合同签约、客户管理
服务：产品销售之后的有关事务，如：发货、物流、售后服务
三、 从产品入手，优化研发和生产
研发：产品批量生产之前的有关事务，如：技术攻关、升级迭代、试产等工作
生产：产品生产过程、车间的管理
由此可见，企业数字化转型的第一步就是：首先引入一个成熟的工作流软件，将企业内部的行政事务、领导审批，实现数字化管理，为企业构建一个坚实的数字化底盘。
第二步，在此基础上，将与客户有关的营销和服务过程，逐步纳入工作流软件来管理。也就是：将企业数字化底盘与CRM系统、财务系统打通，将它们融合为一套更大的数字化系统。
第三步，在此基础上，将与产品有关的研发和生产过程，逐步纳入工作流软件来管理。也就是：将扩大之后的企业数字化底盘与ERP系统、MES系统打通。此时，企业基本完成了数字化转型。下一步，就是对企业数字化系统不断优化、不断迭代的过程了。
第二章 企业数字化转型的核心是业务流程数字
一、 业务流程数字化的重要性
信息化系统中的“业务流程”，只是存在于纸面上的“业务流程图”。实际上，在信息化系统中完成各类操作时，是不受业务流程控制的。
目前为止，绝大多数的企业都没做到企业级BPM（业务流程管理软件）落地，很多管理者抱怨企业信息系统“竖井式”建设，流程割裂、数据不一致。实际上，解决这些问题的正解就是：用企业级业务流程管理软件来牵动各个信息系统的内部业务处理整合，以及跨系统的互操作。
在技术实现上，就是在企业内部部署、实施企业级业务流程管理软件。由此可见，业务流程数字化，是企业数字化转型的根本。
二、 业务流程数字化的实现步骤
数字化不是针对业务的，更不是针对职能部门的，它是针对业务对象、业务过程和业务规则顺序、逐级展开的。
第一步 组织架构数字化：
也就是将物理世界中的各级部门和员工，及其上下级关系，采用一对一的方式在数字化系统中完全映射一遍。没有组织结构的数字化，业务流程数字化就无从谈起。
第二步 定义一个清晰的业务对象：
也就是抽象出业务对象，业务对象是跨部门的，不能只针对业务本身，也不能局限于职能部门，业务对象不能是一成不变的物体，必须是活生生的、不断成长的活的东西。
比如企业的用户、合同、知识，你想管理什么、想让什么为业务产生价值，你就围绕什么进行数字化。
你说一个汽车生产厂的业务对象是什么？是车还是人？
这两个答案，都不准确。汽车厂是在把车卖给客户，然后在客户使用这辆车的全生命周期内为他提供服务。那我们确定的对象，就应该是"客户使用这台车的全流程体验"。
一个招聘网站运营的时候，最关注的是什么呢？大概是这么几个指标：日活跃是多少人，月活跃是多少人，新增的用户是多少人，等等。来网站的一个个职场人，就是它们原本定义的业务对象。不想找工作的人，他根本不会打开招聘网站。这就是火车站陷阱，你不来，我一点办法也没有。
那要跳出这个陷阱，该怎么做呢？就得从重新定义业务对象开始。
对招聘网站来说，业务对象不应该是来到网站上的一个个职场人，而应该是一个职场人一生的职业生涯管理。这个人跳槽了，对新公司有什么期望，他身上有什么独特的价值，未来希望自己如何发展，等等。这些信息都是招聘网站应该要知道的。
因此：企业数字化转型的这三步，最难的就是把业务对象定义出来。
第三步 从业务对象中抽出业务过程：
业务对象一定可以抽取出业务过程的，否则它就不能做为业务对象。以“发货”为例，企业一般的业务流程如下：客户发出采购邀约——业务上报计划——销售经理审批 ——仓管员核查库存——储运部派车——仓库发货——客户收货。
业务流程数字化，就是要对以上业务处理过程中所涉及人员姓名、处理时间、处理意见、个人签名等信息进行详细记录。
第四步 根据线下业务的实际情况制定业务规则：
如果你想让更多的人沿用这个业务过程、提高效率、扩大业务，就需要制定业务规则。
根据业务对象中的某些关键数据（采购人、采购品种、发货量、发货时间等），自动分发给不同的业务部门和人员进行处理。
流程，就是要让不同的人、做同样的事情、有相同的结果，这是每一个公司处心积虑要达到的一种境界，因为这样做会帮助企业实现运营成本和产品质量的可控性。业务流程自动化，就是“要让不同的员工、做同一件事、获得相同的结果”。
第三章 转型成功的关键是转思想、转意识
开展数字化转型之前，企业一把手（而不是其他领导）首先要转变思想、转变意识。数字化转型是一个企业战略层面的转变，它是自上而下的过程，必须采取“一把手负责制”。
数字化转型需要一把手亲自干，不能丢给信息化部门、CTO、CIO或者某个副总去干。否则一定会失败！为什么呢？因为企业的三张战略地图，只有一把手的脑子里才有：
第一，用户价值图：这是对外。理解你的用户，从多维度看问题，真正解决客户问题。只有这样才能跳出部门单一维度，不被技术、业务等具体问题所束缚。
第二，业务演进图：这是对内。企业必须有超越各级部门主管的角色，不能只关注当前的业务现状，需要更多的关注企业自身的业务演化方向。这个人，只能是企业一把手。
第三，架构生长图：这是对未来。只有你（企业一把手），才知道企业将来会成长为什么样子。其他人不关心，也不知道，也没能力知道。
第四章 企业规模不同，转型路径也不同
一、 超大型企业
超大型企业的数字化转型，不能继续将就使用之前的那些“万国造”的信息化系统。这些系统采用完全不同的IT架构、开发语言、数据库，由不同的软件公司独立开发完成，很难满足企业数字化转型的技术要求。
超大型企业的数字化转型，应该考虑在一个统一的开发平台上、采用相同的技术架构、重新构建自己订制化的数字平台。它一定是以工作流为底盘的、融合了各类业务系统的、大一统的数字化系统。它将拥有如下三个特点：个性化需求多、大量的订制化开发、甚至需要自主研发。
二、 大中型企业
1、 大中型企业如果没有成熟的信息化基础，不能奢谈数字化。跨度太大，员工、企业都消化不了。
2、 对于具备一定的、成熟的信息系统的大中型企业来讲，应该优先考虑以下技术组合：
1）轻量级的工作流应用（即：低代码开发工具）
2）API集成平台（如果工作流软件自带API集成，那是再好不过了）
3）能满足各类特定业务需求的轻量级软件：行业化ERP、CRM、WMS等
三、 小微型企业
暂时不要考虑数字化转型的问题，应该把重点放在企业信息化建设上来。
